中国移动尝试扁平化、专业化导向的组织结构转型，先是由基地模式到近来的专业化公司运作，各省公司的地位逐渐弱化，笔者认为，这种组织职能的变化可通俗地称为“削藩”。 这里就中移动各专业公司、基地模式的由来与各省公司的重新定位做一些浅析。
——基地模式
基地模式曾经是中移动核心的增值业务布局思路。中移动采取基地模式的主要思路是：
对于某一项潜力业务，挑选几个条件比较适合的省份作为试点，有了成效后就在全国铺开。中移动将属于各个省公司实体的资源进行了集中，从而实现了规模经济，降低了开发成本，有利于新业务的快速推广。
但几年来，九大业务基地模式也出现了不少问题：
一是多头管理，基地归属中移动数据部，但依托省公司，并面向省公司执行，在中移动总部和省公司之间形成权责利的真空地带，造成了各类问题，如易出现战略分散、资源不集中、业务响应速度不够快等情况；
二是基地模式的出现并没有缩短价值链，产品与客户的脱节、开发与营销的背离极容易造成产品设计单位的闭门造车现象；
三是以单一产品为导向的模式已不能有效满足用户发展的需要，每个基地都有各自的用户数据库、客户端程序、推广模式和运营分析体系等，这样的支撑体系很难实现灵活的业务扩展，也已经出现了多基地业务之间的融合业务流程整合困难的问题，很难提供便捷的多业务组合服务。
——专业化公司
为了彻底摒弃基地模式的各种弊端，通过市场化准则开展业务的专业化公司应运而生。成立专业子公司的最大好处是在集中运维、集中采购的模式下，可以为某重点业务设置垂直产品体系，避免不同组织部门之间的复杂流程，加快执行进度和市场反应速度。专业子公司的成败，也取决于几个关键因素：
其一，专业子公司的角色定位问题。从4个已经成立的专业子公司来看，中移动对于专业公司的定位略显凌乱。
1、如国际公司并非承担国际并购等海外拓展业务，而是主要从事国际漫游业务经营；
2、财务公司的定位是加强对内部资金的集中管理、优化资源配置、改善资金流状况、控制资金风险、降低财务成本、提高资金使用效率、提供财务管理服务，从而提升集团整体竞争力，而财务公司还应通过在资本市场上的运作实现集团战略，如通过入股浦发银行开辟实现手机支付业务的第三条折中道路，通过入股凤凰卫视试水传媒业，在资本市场上通过战略收购、战略合作实现业务的跨界，因此财务公司应该在专业公司中拥有至关重要的位置；
3、终端公司在测试、采购、销售、售后等方面的运作与运营商传统业务大相径庭，再加上带动TD产业链各环节协作的特殊使命，其成立的意义一目了然；
4、而政企分公司的成立目的就不是非常明了，政企客户的拓展、维系的区域性非常明显，互联网公司已经把触角伸向了区域特点非常明显的政企客户，其手段主要是通过设置各省市营销机构进行推广和维系，中移动在政企客户的拓展上还是应更多地放权给各省公司。
其二，专业公司与区域公司之间的协作关系。如何合理分割区域公司和专业公司之间的权力，形成竞争中的协作是非常关键的。“集团—省—地市”的传统管理机构和“集团—专业公司”的新型管理机构如何从共生到共赢，这对于运营商的管理是挑战性的。
笔者认为，专业公司应尽可能少地介入区域市场，尽可能少地出现“集团—专业公司—省公司—地市公司”这种混杂的管理局面。专业公司一定要具备类似互联网行业扁平化、泛区域化等特点；区域公司是面对区域客户的一揽子服务提供者，因此，专业公司与区域公司应建立产品业务的利益分享机制，而不是通过传统的KPI分解机制解决问题，否则又会落入语音市场的传统拓展方式中。
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