如何应对未来的危机，是中国移动集团和各省公司应该直面的问题。重新定位，把握好几大关键成功因素，是“后削藩时代”各省公司能够在专业公司的内部竞争和互联网企业的外部竞争的双重压力下成功突围的关键。
——应把握好孵化专业公司的机会
从基地模式开始，中移动各省公司资源配置较为充足，很多省公司开始尝试跨区域的专业化试点运作，在整体的规划和部署上，中移动应给予前瞻性意见。如部署不合理，就会出现各省公司项目重复上马、内部打价格战等问题。在专业化试点方面，可以通过并行项目竞争去赢得时间，集团可以把各省公司分组，采取项目式运作，每组成员试点同一专业化产品，能够适应丛林法则的省公司成立专业公司，其他省公司可以作为该专业公司的备用节点或部署节点。
在省公司分化为属地公司和专业公司的过程中，在传统企业中孵化专业公司需面对很多基因突变问题，由自上而下强调执行力的决策模式转化为触发式、分布式的神经网络决策模式，由强调以KPI达成率为基础的预算管理模式转化为以中长期战略为导向的风投注资模式，由以职位管理为核心的人力资源管理模式转化为以责权对应的职业经理人为核心的人力资源管理模式，可以预见要付出的决心和努力。
——做好属地化业务
属地资源配置优势是各运营商相对于互联网企业的优势。尽管中移动在战略部署上向具有泛区域化特点产品的方向开展，但属地化的大本营更应进行巩固。长达十几年的通信运营经验使中移动具备庞大的属地营销、服务、维护队伍，以属地业务为主的区域公司的业务模式将更为清晰和明确，不应将更多具有专业公司运营特点的业务注入区域公司的KPI中，杜绝专业公司和属地公司之间的冲突，是中移动在属地公司角色定位时要考虑的问题。区域公司的属地化业务应包括以下几点：
属地化业务拓展和客户服务。以区域为间隔是中移动传统业务的主要特点，以号段、IP段分配为区域公司经营许可的模式已经实施了十几年，一方面杜绝了区域公司之间的竞争，另一方面丰富了收入来源。而互联网业务的成功要素就在于打破了区域分隔，使得客户的选择更加灵活。
中移动下一步需要做的就是考虑哪些业务通过区域许可化经营更为合理，哪些业务取消区域间隔更为科学，将适合区域经营的业务交给属地公司进行运营，发挥属地公司“最后一公里”的优势。
驻地网建设和维护。管道利润是基础运营商最重要的利润来源。3G/4G的无线接入网络、城域网和光纤接入的有线网络等都是中移动在基础网络方面不可比拟的优势。做好属地网络的建设、维护，才能提供满足最终客户和虚拟运营商需求的管道。
——保持并增强线下服务的实时性
电商目前的竞争由线上转移到了线下，平台、规模的比拼逐步转变成网点、物流的竞争。信息流的优势不能取代信息流、物流方面的全程优势。前段时间京东在部分城市开展的加急快递就在电商比拼中占据了物流的优势。
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